钟唐鞋业有限公司
一、公司背景
1968年，中学毕业的托尼·钟开始在马来西亚一家小型零售鞋店工作。这家鞋店经营得很成功。老板于1972年用所赚取的利润在当地开设了第二家鞋店，由托尼担任总经理。尽管托尼没有接受过经营企业方面的正式培训，但事实证明他很有经营管理方面的天赋。在鞋店老板决定退休时，托尼用自己的积蓄买下了这两家鞋店。
在20世纪70年代，鞋店经营业绩不断攀升，其中女鞋的销售利润尤其突出。这两家鞋店赚得的利润足以让托尼在马来西亚的其他城镇开设分店。女鞋市场需求的不断增长使托尼决定专营女鞋，因为这会给投资带来更为丰厚的回报。
当时，鞋店出售的产品很多都是进口货，有时鞋子的质量不够理想。尽管鞋店经营状况不错，但托尼注意到顾客的投诉在明显增加。另外，托尼还发现供应商并没有跟上流行趋势，还总是生产那些老旧款式。供应商脱离市场，不了解终端消费者对款式的需求，也是一个主要问题。
托尼在当地商会举办的一次商业培训活动中遇见了迈克尔·唐。迈克尔也在本地的一家制鞋厂工作。他十分熟悉制鞋技术，并对制鞋机械做了一些重大改进，由此提高了企业利润。他的技能获得了制鞋厂老板的认可，他也因此得到多次晋升，最后荣升总经理。
托尼鼓动迈克尔跟他一起开办一家自己生产、销售女鞋的公司，由托尼负责产品设计，迈克尔负责生产。最终，两人于1977年在马来西亚创立了钟唐鞋业有限公司（下文简称“钟唐公司”）。初始投资大部分来自托尼两家鞋店的销售收入，迈克尔也投入了自己的积蓄。
这是一次成功的商业投资，多年来依靠留存利润的再投入，公司经营规模不断扩大。为维持家族联合经营的模式，托尼和迈克尔决定让他们的子女参与公司经营。在过去的十年间，他们陆续安排子女们在公司每个部门进行短期实习，并接受相同的培训，让他们熟悉公司各部门的工作。最近，托尼和迈克尔都已退休。钟唐公司仍是一家私人有限公司，由他们的子女接管。出任公司总经理的是托尼的儿子戴维·钟。戴维毕业后直接进入公司工作，虽然没有经营管理方面的学历，但他拥有在公司各部门工作的经验。戴维的弟弟理查德·钟担任市场营销部经理。理查德曾在美国的大学学习并获得经营管理学位。迈克尔有两个女儿，作为首席设计师的丹尼丝·唐领导着一个设计师团队，负责设计公司的大多数产品。她颇具艺术天赋，并拥有艺术设计学位。作为公司财务部经理的帕翠萨·唐负责财务部的工作。她通过在职学习获得了财务会计学位。
托尼的第三个儿子艾伦·钟决定自己创业。他创立了一家小型印刷公司。对于没有在家族企业工作，艾伦并不感到遗憾。
二、制鞋流程
钟唐公司的制鞋流程涉及以下四个车间：
裁剪车间
裁剪车间负责生产鞋面。裁剪工人需使用裁刀将皮革裁剪成不同的形状。制鞋的皮革大多是牛皮，也有其他类型的皮革。这项工作技术性非常强，毕竟皮革原料昂贵，必须将浪费降到最小。裁剪工人还需要检查皮革表面诸如划痕类的各种瑕疵，由于这些瑕疵不能用于鞋面制作，在裁剪时需尽量避开。
缝纫车间
缝纫车间的高级技工需将裁剪后的鞋片缝制在一起，形成完整的鞋面。鞋片首先通过平缝机拼合；由于鞋面是立体的，下一步需要使用柱形縫纫机将其缝制成具有立体鞋型的鞋面。机器的缝纫面在一个圆柱上操作，以缝制鞋面的三个维度。鞋边（如为穿鞋带留下的孔眼）的加工以及增加鞋面美观度的工序也在这个阶段完成，这对时尚女鞋来讲特别关键。
定型车间
缝好后的鞋面需要借助鞋楦才能调整为脚型。鞋楦是一种模仿脚型的塑料或者金属模具，用以确保使用同一鞋楦生产的鞋子形状一致。完工之后要将鞋楦取出，用做下一批鞋子的成型。定型车间使用多种型号的鞋楦，以生产不同大小和形状的女鞋。首先需要在鞋楦底部贴上内底，然后将鞋面拉伸、覆盖在鞋楦之上，并与内底连接；第二步是将皮质或塑料鞋垫缝在鞋帮上，接下来再将鞋底固定在鞋帮上并缝合；最后安装上鞋跟。一双女鞋的生产就此初步完成。
修整车间
女鞋的最终修整取决于鞋子的用料。工人需要修剪鞋底和鞋跟并抛光，使用着色剂、光泽剂和擦线蜡以确保鞋边防水。鞋底通常需要适当的糅制、染色和抛光，为了获得理想的外观，还要在鞋底表面上压出各种图案。下一个步骤是给每双鞋子匹配一副内衬，上面印有公司的详细信息和品牌标志。接下来要根据鞋面使用的原料，对鞋子进行清洁、抛光和喷雾。鞋带和各种标签（如鞋的保养说明）都必须附上，最终将鞋包装入盒。
三、公司运营状况
钟唐公司生产的女式时装鞋90%出口，西欧和北美市场占到了出口额的95%。
公司在马来西亚首都吉隆坡附近拥有一家现代化的厂房，现有雇员750人，分布在表1所列各部门：

公司主要采用专制型的领导风格，缺乏有效的双向沟通。大多数信息发布在工厂的公告板上。公司很少召开会议。
设计部经理丹尼丝密切关注欧洲和北美各大时装秀上推出的最新款式，并率领其设计团队根据当前流行趋势进行设计。他们设计的产品获得过许多时尚界的国际奖项。钟唐公司生产的女鞋价格只有西方顶级设计师厂家报价的30%，因此在市场上很受欢迎。公司通常将产品直接卖给各出口批发商。对于批发商与目标市场不对接的国家，公司也尝试了代销形式。
生产部的组织结构按照团队模式构建。根据市场需求，生产部设有1位主任，5位副主任及25至30名团队主管。主管负责团队的全面工作。每个团队包括3名裁剪工、6名缝纫工、6名定型工、6名修整工和5名助理。主管向分管副主任汇报工作，副主任向主任汇报。员工基本工资水平与马来西亚其他制造业企业持平，奖金根据每个团队的产出按月支付。工人们对目前的薪资水平满意，但总感觉主管没有考虑他们的想法。家族第一代领导人退休后，工人们希望第二代领导人能够改变领导风格，关注他们的建议，并采用多种激励方式。
在制鞋行业，机械化生产日益普及，但生产技术仍属于劳动密集型。对于钟唐公司来讲更是如此，因为他们生产的高质量女鞋需要大量的手工工艺，公司50%以上的生产工人都是熟练技工。手工生产的女鞋质量精良，再加上获奖的设计，造就了钟唐公司现有的成功。但是，马来西亚制鞋业技工的短缺会给公司带来问题，进而影响未来的发展。
随着更多电脑控制制鞋流水线设备的开发，公司意识到一些裁剪、缝纫、定型和修整工作可以由机器来完成。据估计，通过使用新机器，即使不雇用新工人，产量也可以翻倍。
管理层正在考虑近期引进这些新机器，并对工人进行培训，但是公司很少开展培训活动，不清楚如何制定一个系统的培训计划。
尽管公司没有公布购置新机器的计划，但这一消息已经在生产工人中不胫而走。他们担心如果销售量不能增加，工厂需要的工人将减少，自己会被辞退。这导致了生产团队士气下降和生产率降低。据说工人们已经采取了一些劳资谈判行动，因为这是他们多年来第一次感觉到重大变革带来的威胁。
作为一家私人有限公司，钟唐公司没有上市，因此只能依赖其他融资渠道。公司自开业以来一直利润丰厚，累积了较多的留存利润。表2列示了钟唐公司近三年主要财务指标。

钟唐公司通过吉隆坡的批发商将产品分销到邻国的零售卖场，如马来西亚、新加坡和泰国。公司也将产品直接销售给连锁百货商店和鞋店。这些连锁店的总部再将所购女鞋运到分店。
在西欧和北美市场，钟唐公司已经树立了名为“美尚”的品牌。市场营销部经理理查德认为，公司应扩大国际市场的销售，尤其是要拓展新兴市场。钟唐公司的目标市场是中产消费群体，面向这一群体进行销售，需要树立起品牌声誉。在国际运动鞋市场，大品牌厂家取得的成功证明了这一市场策略的有效性。对于时装女鞋而言，尽管在高端市场已经形成了类似的品牌效应，但在中端市场，尚没有普遍认可的品牌。
在考虑向其他国家销售时，理查德意识到需求收入弹性有助于评估这些市场的风险和机遇。来自不同鞋业制造商协会的数据显示在发达和发展中国家需求收入弹性都是+1.9左右。
理查德考察了公司目前尚未打开销路的三个国家，分别是巴西、印度和中国。他搜集了这三个国家近期的一些基本信息，如表3所列。

（案例信息纯属虚构，仅作考试用途。）

对巴西、印度、中国三个新兴市场进行分析，选择出一个作为市场拓展，提交一份报告，要求对两个数据表进行分析，并说明在市场拓展前需要哪些准备工作。

分析钟唐公司人力资源管理困境，提交一份报告，给出解决方案。