甲公司为一家以汽车制造为主业的大型国有控股上市公司。为贯彻落实国家“十二五”规划“转型升级，提高产业核心竞争力”的要求，力争在“十二五”时期实现经济效益的大幅提高和公司品牌影响力的持续扩大，甲公司于2011年6月30日召开董事会，就下一阶段“走出去”、大力开拓海外市场的有关改革措施作出如下决议：
   (1)积极开拓非洲等新兴市场，选择政局稳定、市场前景良好的部分国家开展经营，将产品和服务拓展到上述地区，逐步扩大市场占有率。根据公司境外经营的统一政策，产品和服务以本地货币计价，同时交易以美元结算。
   (2)加大研发力度，以培育享誉国际的自主品牌为目标，充分利用公司高素质的研究团队和丰富的研发资源，在整车开发、新能源应用、零部件及配件技术自主化等涉及汽车制造的各个技术领域启动全方位研发工作，力争在较短时间内有所突破。
   (3)开通国际网络营销渠道，通过公开招标方式择优选择国际知名信息技术提供商，要求承包方在严格遵守有关保密协议的基础上，根据本公司经营管理特点开发设计网络营销平台，并委托其全权负责该平台的运营和管理工作，从而让公司管理人员和营销人员能够集中精力做好市场开拓和品牌推广。
   (4)加大资本运作力度，在充分研究论证的基础上，报经董事会或股东大会批准，兼并重组境外的上游零部件供应商和部分下游销售平台，更好地整合当地资源；同时，利用境外较为成熟的金融市场，大力开展衍生金融产品投资，以获取投资收益。
   (5)在开拓海外市场的同时，不断夯实内部管理。进一步强化审计委员会和内部审计机构的职能作用，审计委员会2/3以上成员由执行董事兼任。
   要求：

1 

根据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》和企业内部控制配套指引，逐项识别甲公司董事会决议中(1)至(5)项改革措施所面临的主要风险；同时，针对识别出的主要风险，逐项设计相应的控制措施。

假设你是甲公司的高级管理人员，立足企业层面考虑，简要说明在制定风险应对策略时需要考虑的主要因素。

为认真贯彻落实财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及企业内部控制配套指引的要求，在境内外同时上市的A股份有限公司于2010年年末召开内部控制体系建设专题会议，部署实施企业内部控制体系建设。在专题会议上，公司管理层成员发言要点如下：
   董事长：内部控制对于提升企业内部管理水平和风险防范能力、促进企业持续健康发展意义重大。本公司作为首批实施内部控制规范的企业，应当树立强烈的责任感和使命感。请在座各位务必高度重视，将实现企业经济效益最大化作为内部控制体系建设的唯一目标，全力做好相关工作。
   总经理：为确保公司内部控制体系建设工作顺利开展，有必要成立内部控制领导小组，建议由董事长任组长，本人担任副组长，管理层其他成员任组员，授权财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。
   财务总监：随着多元化战略的成功实施，本公司业务已涵盖制造、能源、金融、房地产四大板块。建议根据财政部等五部委发布的18项应用指引，将上述四大业务板块已有的管理制度与18项应用指引逐一对标，满足相应的控制要求。鉴于公司经营管理任务繁重，18项应用指引没有涵盖的业务不纳入公司内部控制体系建设范畴。
   投资总监：财政部等五部委发布的内部控制规范体系对企业投资行为作了严格规范。但考虑到本行业投资环境的特殊性，投资机会稍纵即逝，繁杂的投资控制程序可能降低决策效率，导致投资机会丧失，建议简化投资决策审批程序，重大投资项目经投资部论证并直接报董事长审批后即可实施。
   审计委员会主席：根据监管部门要求，经理层应出具内部控制自我评价报告并聘请会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。鉴于负责公司财务报表审计的会计师事务所熟悉本公司业务流程，且具备良好的专业能力，可以考虑将内部控制咨询和内部控制审计工作一并委托该所完成。
   内审总监：内部控制评价是实施内部控制的重要环节。应当制定科学的内部控制评价方案，对公司经营面临的所有风险和所有业务单位、经济事项进行全面测试和评价。内部控制评价方案报总经理办公会批准后实施。
   要求：

根据《企业内部控制基本规范》和企业内部控制配套指引，逐项分析、判断A股份有限公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。

甲企业是全球最大的新型干法水泥生产线建设企业之一，下属A、B、C三家分公司；甲企业对三家分公司实施直接考核。A、B、C三家分公司均独立从事新型干法水泥生产线的装备制造、工程施工和营销工作。随着业务规模的扩大，三家分公司之间业务重叠、重复开支的情况日趋严重，既不利于企业经济增加值最大化财务战略目标的实现，也无法适应企业多元化、国际化发展的需要。
   甲企业董事会于2011年年初召开会议，决定调整企业组织结构。会上，董事李某建议，撤销三家分公司，设立装备制造部、工程部和营销部等部门，将三家分公司的相关工作并入上述职能部门。董事罗某认为，李某的方案与企业的发展战略和当前的业务规模不相适应，建议企业分别设立装备制造公司、工程公司和营销公司三家子公司，将三家分公司的相关工作分拆并入各子公司，赋予各子公司较大的决策自主权，甲企业分别设立专业事业部对不同的子公司进行管理。
   甲企业董事会决定，由战略规划部就企业组织结构调整问题作进一步研究并提出可行方案，同时要求企业财务部根据董事李某和罗某的方案，分别测算其对企业财务业绩的影响。财务部预计2011年有关财务数据如下：

  假定企业所得税税率为25%，不考虑其他因素。
   要求：

分别指出甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出的组织结构调整方案所属的组织结构类型。

分别计算甲企业现行组织结构、董事李某提出的组织结构调整方案和董事罗某提出的组织结构调整方案的经济增加值，并从经济增加值最大化财务战略目标角度对甲企业组织结构调整进行决策(要求列出计算过程)。

 A公司是国内具有一定知名度的大型企业集团，近年来一直致力于品牌推广和规模扩张，每年资产规模保持20%以上的增幅。为了对各控股子公司进行有效的业绩评价，A公司采用了综合绩效评价方法，从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面对各控股子公司财务绩效进行定量评价。具体指标及其权数如下：

分别计算M公司2010年净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率和已获利息倍数(要求列出计算过程)。

测算M公司综合绩效评价分数，并依据综合绩效评价分数判断其归属的评价级别和评价类型(要求列出计算过程)。

判断A公司仅使用净资产收益率作为标准对子公司总经理进行奖励是否恰当，并简要说明理由。

某市卫生局按照工作计划，拟集中在2011年6月办理几项资产采购业务(均达到政府采购限额标准以上，并列入当年经批复的预算)。6月2日，该局分管财务、资产管理的副局长召集相关处室负责人召开工作会议，就资产购置及发挥资产使用效益等事项进行了讨论。有关情况及形成的决议如下：
   (1)拟购买一批专用检测设备(不属于集中采购目录范同)。该种设备本地供应商有1家，国内另外2家供应商在偏远省份。会议决定直接联系本地供应商采购该批设备。
   (2)拟购买一批数字分析仪器(不属于集中采购目录范围)，经批复的采购项目预算为1500万元。由于该局对拟购仪器的价格、供应商等市场情况不熟悉，会议决定委托与该局有过业务合作关系、信誉良好、具有政府采购代理机构乙级资格的x公司代理采购。
   (3)拟购置公务车1辆(属于集中采购目录范围)。工作会议上，大家普遍认为，按照经批准的预算标准，同等价格档次的进口车较国产车在性能上更优，会议决定向接受委托的集中采购机构提出购买进口车的要求。
   (4)该局于当年4月份收到某企业捐赠的2台大型精密测试仪器，尚未安排使用。会议研究决定：①上报本局局长办公会同意后，将此2台仪器对外出租；②每年收取50万元租金，并将2011年收取的租金拨付给下属A事业单位弥补其项目资金缺口。
   (5)下属B事业单位因申请银行借款请求该局提供担保。会议经充分讨论，决定上报本局局长办公会同意后，以本局的一栋闲置旧办公楼为B事业单位提供借款担保。
   要求：

根据政府采购、行政事业单位国有资产管理等相关规定，逐项判断某市卫生局上述会议决议是否正确；如不正确，分别说明理由。