A啤酒厂的九死一生

一、穷则思变C国首都的一间会议室里，人们正在讨论是否应该关闭困难重重的A啤酒厂，虽然成千个家庭还得依靠这个工厂生活。A啤酒厂是B公司下属最老的工厂，该厂马上就要迎来五十大庆。A啤酒厂坐落在河边，经常因水患停产。该厂机器设备陈旧，效率低下，工人然声载道，士气低落。缺勤率高，生产成本居高不下。然而，与会者却都不愿意关闭这个工厂，因为A啤酒厂靠近首都市中心，交通便利，且C国最近规定所有新建工厂必须设在离首都 50 公里以外的郊区，B公司很难再找到这样一个具有战略意义的地理位置。A啤酒厂的管理层建 议继续推进改革，毕竟自2008年起，作为振兴B公司总体规划的一部分，A啤酒厂已经完成了1.13亿美元首期投资，如果改革成功，把A啤酒厂改造成产品质量高、勇于创新、关心员工的世界级啤酒厂，有利于提高B公司士气。

二、变革从自身开始

2010年，厂长保罗及领导班子采取了一系列改革，包括制定计划、彰显领导能力、加强沟通、改善工作环境、改善家庭环境等。所制定的计划包括四个主要方面措施：确定目标，发现问题，采取措施，改变现状。保罗回顾道：“做起来的确不易，你必须彰显领导能力才能激励员工的工作热情。为此，要与工人打成一片，倾听员工心声”。为做到这一点，保罗与工人们一起在车间里泡，在球场上滚，有时还在一起聚会喝啤酒。 为了贯彻执行计划，工厂格外强调沟通的重要性。具体措施包括：每周举行跨部门会议；加强厂领导与部门主管之间以及部门主管之间的沟通；主管定期与员工交谈，听取他们的想法和意见；工厂周围到处贴着标语，在全厂倡导沟通和协作精神。

三、改善环境，激励员工士气

B公司领导认为，如果工人觉得我们对他们的工作环境漠不关心，他们怎么可能接受A啤酒厂的改革蓝图呢？为改善工作环境，B公司采取了如下措施：更新机器设备；修建防洪工程；把破旧的车间和洗手间装修一新；新设了更衣间、餐厅、活动中心；增添了大量绿地。A啤洒厂改革最有意思的是，管理人员不仅变革领导方式和工作关系。更新厂房设备，还把改革延伸到了工人家庭，汤姆说：“我们认为家庭是激励的源泉。”A啤酒厂坚持定期为员工家属举办家政课程，组织娱乐活动。每年还为工人及其家属举办一次“家庭日”。 实行这些变革措施后，员工的牢骚和投诉不见了。缺勤率由2009年的13％下降到2015年的4％，运作效率大大提高。现在，A啤酒厂已经成为B公司的主要生产基地。

（一）请回答下列问题。

（1）A啤酒厂原有的困境是什么？（10分）

（2）B公司为什么不愿放弃它？（10分）

（3）在改革过程中，A啤酒厂的管理者采取了哪些措施？（20分）

A电器的烦恼

一、A电器：曾经的“现金奶牛”

A电器是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化冰箱企业，是“世界级”中国冰箱业名企，A电器自1998年上市以来，除去1999与2008两年未分红，其余年份均维持着A股市场上罕见的现金分红水平，累计现金分红500亿元，累计实现净利润1080亿元，平均分红率高达46.3％。A电器近五年的盈利能力很强，体现在销售净利率从 2015 年的 10％逐年上升至2019年的16％，从营运资本管理模式来看，A电器对供应链和销售渠道的管理非常出色。

2019 年公司的存货周转天数为46.3天，应收账款周转天数只有10.7天，而应付账款周转天数长达118天。此外，A电器还有大量以银行承兑汇票为主的应收票据和理财产品。如果把这两项也考虑进去，即使在过去两年中支付了200亿元的现金分红，A电器在2019年年末累计沉淀的类现金资产仍高达1500亿元，较2017年年末增加了400多亿元。

二、专业化的烦恼

A电器已经在全球冰箱市场占有相当大的市场份额，若再想提高市场占有率，则存在相当大的困难。此时，A电器有两个选择：一是高比例派息，正如过去几年做的那样，通过高现金分红，提升企业品牌价值；吸引更多的长期投资者；培养出优秀的管理层；避免盲目多元化和增强企业的风险防范能力，最终提升企业价值。二是多元化，给公司业绩带来新的增长点，在冰箱行业三大龙头企业A电器、B电器、C电器中，目前B电器的多元化做得最好，而A电器最差，主要收入仍来自冰箱业务。 近年来，A电器也在冰箱主业外进行过多元化的尝

试。2014 年的半年度财务报告中，A电器将自身定义为“综合家电品牌”，这是曾经坚持专

业化道路的公司管理层态度改变的表现，然而，5年多的时间过去了，A电器冰箱业务的营业收入占公司营业收入的比重仍然过高，这从一个侧面反映出其多元化之路走得并不顺利：拓展生活电器和智能装备业务；进入风力发电领域；推出电动汽车，均未能成功为其带来新兴高速增长点。A电器多元化扩张陷入困境，不仅有战略上的失败，也是多种因素交织在一起导致的结果。

（一）权力过于集中，A电器对冰箱行业的依赖显示了其产品线布局的不合理，盲目涉入风力发电和新能源汽车行业则是对业绩下滑后作出的非理性反应，出现这种情况很大程度上是因为A电器权力过于集中，根据有限理性理论，基于知识、信息、经验和能力的有限性，管理者的决策难以达到最优解。因此，当管理层权力过于集中，决策的制定就可能缺乏合理性。同时，公司的各部门中层领导以及员工无法参与到决策过程中，决策可能引发部门之间的矛盾。

（二）任期与多元化布局连贯性，国企领导人的“接班”机制经常造成企业战略的重大调整。前任掌舵人离任前的多元化产业布局还来不及产生明显的经济效应和持续动力，就被下一任掌舵人以新的产业方向替代。

（三）管理层激励不足，2019年，A电器董事长从公司获得的税前薪酬总额为700万元，整个高管团队的薪酬总额为3000万元，仅占公司当年净利润250亿元的 0.12％。相比之下，2019年B电器董事长的税前薪酬为800万元，高管团队的薪酬总额为5800万元，约为净利润241. 6亿元的 0.24％，达到A电器对应比例的两倍。激励不足让管理层缺乏积极主动解决多元化过程中种种困难的动力。

（二）请回答下列问题。

（1）A电器产生充足现金流的原因是什么？（10分）

（2）A电器通过高现金分红提升企业价值的机制是什么？（10分）

（3）分析A电器多元化扩张遇到困境的原因。（10分）

A钢丝公司

A钢丝公司是C国一家历史悠久的线材制造企业，60年代中期，A钢丝公司领导预计M国农用线材，尤其是用作围栏的带刺钢丝—刺丝的需求会不断扩大，所以不惜重金购买先进设备，准备在M国设立工厂进行生产和销售，但当工厂投产时，市场情况并不理想，销售额由最初的上升突然转为快速下滑，据分析，首先，原来的调研分析不深入，牧业市场的容量并不如预计那么大，其次，竞争的强烈程度也远远超过预期。M 国钢丝业强手如林，且本土企业的市场占有率很高，再次，A钢丝公司的母公司规定：该公司由C 国出口到M国的产品，只能在M国东、西岸各州销售；M 国工 厂生产的产品只能在M国中部地区销售，这就进一步减少了M国 工 厂的销售范围。 不利的营销环境因素导致M国工厂每年亏损巨大，A钢丝公司董事会只好请史密斯来拯救它的子公司。史密斯到任后，马上召开了一系列战略研究会，与公司骨干和专家们分析研究，想找出哪里才是最适合自己发展的独特地盘。A钢丝公司的母公司不会让史密斯完全按照自己想法经营，首先，它仍坚持M国东、西岸市场是母公司的销售范围。其次，它要求M国 工厂生产一种相当于15号钢丝的刺线，且坚持这种产品要使用原有的名称“高柯”。这种产品在M国东、西海岸已有一定场，但在M国中部，这个名称却显得陌生刺耳。 在M国中部，农牧民传统上是使用12号钢丝制作围栏，它比 “高柯 ”刺线粗而且结实耐用。难怪M国 工厂刚推出这一产品时，竞争对手都对它嗤之以鼻。不过“高柯”刺线也有其优点：一是它有较厚的镀锌层，防锈力较强；二是它较柔韧，易于捆扎在椎柱上；三是它的实际强度比 12 号钢丝还高，问题在于怎么才能让用户知道并且相信这一点。 在对农牧民进行市场分析时，史密斯发现了下列情况：

（1）农牧民需要货真价实的优质产品，但目前他们认为“高柯”刺线不是优质品；（2）农牧民不大轻易做出改变，除非老办法真的有问题而新玩意又确实好；（3）买刺线经常是临时决定的购买行为；（4）农牧民有可能对刺线建立品牌意识；（5）农牧民有可能接受“高柯”刺线。 刺线的民用市场需求是季节性的，因为农民和牧民们通常都是开春时新建、重建或加固他们的围栏，所以时机十分重要，于是，史密斯计划于1979年冬以“高柯”刺线这种毛利很高的产品为突破口，以中部购买潜力大的州为主攻方向，发动一次“闪击战”，快速战胜其他对手，夺占尽可能多的市场份额，实现公司经营状况迅速改观的战略目标。计划的核心是：把推销努力直接指向最终用户，即那些最终购买与使用这种刺线的农牧民，而推销的时机则选在他们正在做选购决策的时候。 但是，M 国工厂并不能把“高柯”刺线从工厂直接卖到最终用户手里，它必须依靠各地现成的、散布在穷乡僻壤的销售渠道，只能通过“工厂—批发商—零售店—农牧民”的既定层级系统销售。可是，无论零售商还是批发商，对经营和推销新产品，特别是像围栏材料这类低价值商品并没有多大兴趣。所以，对农牧民的推销，必须顺带地激发批发商和零售商的积极性。

经研究，史密斯决定采取下列四种宣传与推销手段：（1）推销人员下乡直接与农牧民个人接触；（2）邮寄宣品；（3）在报纸及农牧专业普及性期刊上登广告；（4）通过广播做广告（当时农村电视普及率低），这四种手段应互相配合，且以广播广告作为重点，在农牧民最喜欢听的广播节目中插播广告。 史密斯还考虑如何才能使广播广告也能激发起各零售商店进货与推销的积极性。史密斯宣布，零售店一次购进“高柯”刺线越多，就在广播节目中腾出越多时间给这家商店做宣传，零售商进货多了，自然就会推动批发商相应进货。同时，商店进货量达到一定标准，公司就派一位专职推销员带去一台便携式线材抗拉强度测验仪，在该店当场检测刺线强度，以便农牧民感受“高柯”刺线的高强度。 初战告捷，经过两周强化推销，中部各州“高柯 ”刺线的订货量增加了约30％，这一战役已稳操胜券，且为今后相当长一段时期中的持续扩展，奠定了坚实的基础。

（三）请回答下列问题。

（1）请分析A钢丝公司营销环境中的制约因素。（10分）

（2）请对消费者进行市场分析。（10分）

（3）请分析公司的促销策略。（10分）