案例一：

美国 M 啤酒公司营销 

美国啤酒行业是寡头竞争的市场，其中市场领导者 A 公司的市场份额为 25％，T 公司为 15％，M 公司排在第八位，份额仅占 6％。虽然啤酒业 的竞争很激烈，但是所有啤酒公司的营销手段仍很单调，他们在营销中缺乏市场细分和产品定 位的意识，用一种包装、一种广告向所有的顾客推销。 为了扩大市场份额，M 公司决定把战 略定位设定为以优质的营销策略取胜。在做出营销决策以前，M 公司先对市场进行细分，然 后针对不同的细分市场采取不同的营销策略，M 公司发现若按使用率对啤酒市场进行细分， 啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却 只有重度使用者的 1／8。M 公司决定将一款品质优良，价格适中的精品啤酒—“MF”啤酒的 目标群体变更为重度使用者。 首先，从广告开始对产品进行重新定位，根据目标顾客的心 理、职业、年龄、习惯等特征，M 公司在广告信息、媒体选择、广告目标等方面作了很多变 化。他们首先在电视台特约了一个“MF 天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就 有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的都是激动人心的场面：船员们神情专 注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住并喷，年轻人骑着摩托冲下陡坡。 M 公司又推出 了一款容量较小的瓶装“MF”。这种小瓶装的啤酒正好满足了轻度使用者的消费量，一次喝完 一瓶，份量刚刚好。M 公司新的定位战略非常成功，到了 1988 年，这种牌子的啤酒年销量 高达 2000 万箱，仅次于 A 公司的“AB”牌啤酒，名列第二。 进入 90 年代，越来越多的美 国消费者开始注重健康和节食，即使那些很爱喝啤酒的人也开始关心喝啤酒是否会使人发胖的 问题。当时美国已出现低热量啤酒，但是因为定位不当，错误地把这款啤酒推销给那些注重节 食但并不爱喝啤酒的人，导致销量不住。M 公司准确把握了市场和消费者需求的变化，进军 低热度啤酒这一细分市场，他们研发了一款低热量啤酒—“MT”牌啤酒。为了更好地推 销“MT”牌啤酒，M 公司聘请了一家著名的广告商为“MT”牌啤酒设计包装，并对设计提出了 4 条要求：（1）瓶子要给人一种高质量的印象；（2）要有男子气；（3）在商店的货架上一 定能吸引顾客注意力；（4）要能使人联想起啤酒的好口味。 广告攻势很猛烈，电视、电台 和整版报纸广告同时对目标顾客进行轮番轰炸。M 公司又找来了著名体育明星代言：“MT”啤 酒只含普遍啤酒 1／3 的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮，还可以像我一样的健美。公众 对“MT”啤酒的反应很强烈，各地的“MT”啤酒供不应求。 1994 年底，M 公司又向 A 公司 盈利最多的产品“ABC”牌啤酒发起挑战。“ABC”是 A 公司啤酒中质量最高、价格最贵、市 场成长率最快的产品，A 公司依靠它一直稳稳地占领着高收入人群这一细分市场。为此 M 公 司推出“MTL”牌啤酒。M 公司把“MTL＂的价格定得很高，采用的广告风格是一群气概不凡 的高收入人士举杯同饮，说道：“今晚来喝 MTL.”很快，“ABC”牌啤酒在这一市场中的领导 地位也开始动摇。

 案例二：

J 国童公司的全球化战略 

J 国的童公司主要从事玩具的制造与销售，80 年代初，销售额即达 1.72 亿美元。在几十年的经营生涯中，童公司的全球化战略为世人瞩 目。 50 年代童公司的出口销售额占其年销售总额的 80％左右，但自 60 年代开始，J 国玩 具产业对美出口的霸主地位被 C 国所取代，童公司的出口量也快速下滑，C 国的港湾设施齐 全；拥有大量高素质低成本的劳动力；享受发达国家提供的特患关税等等。童公司准备在 C 国 设立公司，将自身产品开发能力强，质量管理水平高的长处与 C 国的优势相结合，形成强有力 的竞争力。 1972 年 7 月，童公司在 C 国设立了分公司，开办工厂，当年就获利。然而，这 一年的 11 月，因为石油危机，作为原材料的塑料价格暴涨，童公司在 C 国的工厂陷入了困 境。同时，由于在美国市场上的销售额下降，美国的消费市场不能稳定地向童公司在 C 国的工 厂提供订单。作为对美出口的生产据点—童公司在 C 国的工厂的形势非常严峻。 当时，童公 司只依靠当地代理商开拓美国市场，但是效果不显著。因此，童公司决定在美国设立分公司， 开展在美国的销售活动。事实证明，由公司自己的销售队伍从事推销活动比单纯依靠代理商要 好得多，代理商不断从各渠道收集能够销售出去的商品，卖上一，二年后又把精力投向新的商 品，对原有商品就淡漠了。公司的推销员则实行一种长期推销的方法。如在三五年内，零售商 的销售量达到 30 万件，公司的推销员就给零售商一定数量的折扣，折后价比委托给代理商时 便宜。 自从在海外设立第一家分公司开始，童公司共设立了 8 家海外分公司，公司已经具备 跨国公司的性质。童公司全球化战略中最引人注目的是利用众多的海外分公司开展全球化的协 同生产，首先，海外分公司的总经理通常是由当地人担任，但是当地工厂的厂长则由母公司派 驻的 J 国人担任，以保障产品质量和方便各工厂之间的配合。其次，定期召开会议，相互协 调，各海外分公司发挥各自的优势协同生产，组成了一个有机的整体。第三，在海外市场中， 以美国市场的占有率最大，因此，具体的协同生产是以童公司的美国分公司为中心展开的。在 J 国，以生产高附加值的电子尖端产品为主。C 国等国家的工厂主要生产劳动力花费较多且轻 便的产品，如机械，玩具等，这些产品质量轻，运费低廉，童公司的美国分公司生产大型商 品，如儿童踏板车、三轮车、小手推车等，这是因为大型商品运输费用高，而且美国的原材料 （塑料、橡胶等）便宜，生产率也高。零部件从各海外分公司汇集到美国，在美国进行组装销 售。童公司充分利用了国际分工体制的优势，并取得了成功。 在实施全球化战略过程中，除 了采用在当地成立自己的销售队伍、协同生产等措施外，童公司还非常重视产品的开发，产品 开发也根据各地的市场需求进行。产品开发体制逐渐由原先集中在 J 国开发的体制朝着 J 国、 美、欧共同开发的体制转移。童公司还竭尽全力培养跨国企业管理人才，公司建立了把 10％ 的职工用于从事跨国事务的人事制度。 

案例三：

鹿公司兜底式增持 

一、背景 2007～2017 年，LED 显示屏行业经历 了黄金发展的十年，总体规模增长约 5 倍，年均增长率达到 9.5％，全国各类从事 LED 显示 应用业务的企业大概是 800～1000 家，其中具有一定研发、生产和工程实施能力的企业大 概是 500 家左右，这 500 家左右的企业中，产量主要是集中在鹿公司等三家企业，这三家企 业规模和增长速度均全球领先。行业头部效应明显。 近年来，得益于社会需求的增加，LED 显示行业产业发展迅速，随着数字化、可视化、信息化、智能化的综合智能政务办公需求与日 俱增，小间距 LED 显示屏在指挥、调度、监控等领域发展迅猛，相比于传统 LED 显示，小间 距 LED 技术壁垒较高， 鹿公司是 LED 显示屏行业的龙头企业，经过 23 年发展，集团旗下 共有 23 家国内控股企业、8 家国外企业、2000 多家经销伙伴、九大生产基地及遍布全球的 七大国际营销中心，员工总数超过 4300 余人，2018 年订单超过 100 亿元（境外订单超过 三成）。鹿公司的业务布局主要覆盖智能显示、景观亮化、文旅新业态以及 VR 虚拟现实四大 领城，近年来公司营业收入和净利润实现同步高速增长， 2018 年，面对外部经济不景气等 因素影响，上证指数持续下跌。在大盘走势的影响下，鹿公司的股价在 2018 年 4 月 2 日冲 高到 18 元后，股价掉头向下，截至 2018 年 6 月底，股价跌去最高点时的四分之一，与股价 下跌形成鲜明对比的是公司业绩持续增长。根据鹿公司 2018 年 6 月底发布的半年度业绩预 告，公司业绩保持同比上升的趋势，净利润比上年同期增长 45％～60％，营业收入继续保持 快速增长。报告发布之后，鹿公司的股价迎来一小波反弹。此时证监会等政府部门的表态“股 市的春天已经不远了”更让公司对资本市场充满期待。然而，一个月后，股价再次直线掉头向 下，并在 2018 年 12 月跌破 8 元关口，达到 7.9 元。 二、谁在卖出鹿公司的股票？ 鹿公 司是资本市场公认的成长型高科技白马股，为投资者带来极其丰厚的回报。从基本面上看，鹿 公司的四大支柱业务均处于行业领先地位，2014～2017 年净利润增幅均在 100％左 右，2018 年上半年，增幅虽然下降，但是在外部经济环境不佳的情况下，能交出这样一份答 卷也算不易。那么是谁在卖出鹿公司的股票？据调查分析，2018 年的第三季度中，机构持股 比例从 22.69％降到 10.44％，在短短的三个月间基本上斩了半仓。那么，为什么这些资金 要出逃？ 1、成长性遭遇瓶颈，增速放缓，鹿公司拥有全球首发的小间距电视技术，该技术 处于全球领先地位，全球市场占有率在 50％以上，根据 2018 年半年报，小间距电视销售收入占鹿公司总收入的三分之一，且份额有逐步提高的趋势，但是目前小间距 LED 显示屏的技 术工艺遇到发展瓶颈。不仅如此，市场上出现 MiniLED、MicroLED 等多种新技术，虽然 这些新技术进展较慢，但是对小间距 LED 市场的冲击不可忽视。这种冲击让鹿公司 2017 年 的营业收入、盈利的增长均已经出现了明显的放缓。到 2018 年增速继续回落，显示成长性 遭遇瓶颈，机构投资者担心业绩会持续下滑，因而必须赶紧清仓. 2、外贸环境不住，盈利持 续性堪忧。在全球经济增长乏力的背景下，鹿公司的业务势必受到一定的影响。通过分析财报 可以发现，鹿公司在收入持续上升的同时，存货与应收账款激增。 3、急速扩张引发商誉隐 患，财务报表暗藏玄机。鹿公司近几年快速地扩张自己的规模，兼并收购了一系列公司，截止 2018 年 6 月底，鹿公司境内外直接间接控股的子公司有 49 家，参股公司有 17 家，分公司 有 53 家，这些兼并收购虽然为外界强化了其高速发展的成长性印象，但也使鹿公司背负了高 达 26.46 亿元的商誉，而且并购是借助市场融资杠杆。巨大的商誉隐患以及持续性的高强度 融资，让未来的偿还压力巨大。在去杠杆的宏观背景下，一旦并购式带来的高成长性难以为 继，这些此前欠下的债就显得格外触目惊心。