云斓家纺有限公司
背景介绍
上海云斓家纺有限公司（下文简称“云斓家纺”）是一家创立于1996年的私人有限公司，创始人冯云和齐斓各自拥有公司50%的股份。公司生产的布料可用于加工各类家纺产品，包括床单、毛巾和窗帘等。公司经营状况一直良好，现有雇员约250人。其40%的产品用于出口，近期销售收入共计5000000美元。
公司采取金字塔式（等级制）组织结构。冯云担任总经理，重点负责生产和销售，生产、营销和人力资源部的经理由他直管；齐斓担任财务总监，直接管理采购部和财务部经理。两人精诚合作、共同决策。此外，作为家族成员，冯云的儿子冯杰和齐斓的女儿齐丽都在参与公司的经营，并担任公司董事。由于他们的父辈已经接近退休年龄，大家预期冯杰将接任总经理，齐丽将接任财务总监。公司还有一位非执行董事兼律师，名叫韩涛。
管理模式和雇佣问题
冯云和齐斓一贯采取高度集权的管理模式，这种管理模式贯穿整个公司，一直延伸到生产一线的车间主管层面。在公司经营规模扩大之后，集权式管理的问题逐步凸显。各部门经理对冯云和齐斓的决策高度服从。经理们的一些创新建议往往在未经充分讨论的情况下就被否决。于是，一些经理跳槽到竞争对手的企业。在冯杰和齐丽看来，这种管理模式已经在公司各部门造成了激励机制缺位。
公司正面临员工流失的问题，具体情况见表1：

据估算，云斓家纺生产工人和文员的招聘与培训成本（入职成本）约为5000美元/人，管理层的入职成本更高，部门经理约为25000美元/人，主管约为10000美元/人。
冯云和齐斓认为为了提振士气，有必要增加岗位工资，计划加薪幅度为2%o冯杰和齐丽也对员工特别是生产工人激励失效的问题感到担忧，认为除了加薪之外，还可以考虑引入绩效工资或利润分享。冯杰和齐丽相信管理方式的变革能够提振工人的士气，但是不确定能否改变现行管理模式。
在集权管理模式下，公司内部的垂直沟通以单向沟通为主，管理层与工人之间缺乏双向沟通。此外，部门之间的沟通并不正式，电子化的沟通方式越来越普遍。这一点已引起以冯杰和齐丽为代表的新一代管理层的担忧。
财务信息和产品质量控制
公司成长造成的资金压力已反映在财务报表中。表2和表3汇总了公司近三年财务报表中的部分数据。

云斓家纺通过抽检产品样本的方式进行质量控制，但还是收到了一些客户对产品质量的投诉。冯云认为质量问题与设备陈旧有关，有必要更新设备，这笔投资预计高达1000000美元。
公司通常按照历史数据安排生产，产品的过时和超产积压现象频出。冯云知道设计新产品的重要性，但营销部在销量预测方面投入不够，因此很难预测新型家纺产品的需求状况。
销售情况
在国内市场，云斓家纺将产品直接销售给成品加工厂。公司的销售团队有4名成员，负责对50多家客户的销售。另外，公司还参加家纺产品的展销会，借此吸引海内外的潜在客户。在海外市场，云斓家纺通过当地代理商向多个国家岀口产品，其中最大的出口市场是印度和孟加拉国。公司在出口市场的销售收入逐年增长，销售数据详见表4和表5。

公司生产的纺织面料销售到印度和孟加拉国，在那里被加工成家纺产品。两国纺织面料市场的容量见表6。

冯云发现印度和孟加拉国的代理商销售水平不能满足市场的潜在需求。他正在权衡两个备选的分销渠道。第一个方案是与当地一家大型纺织品批发商合作，该批发商在行业中有较好的声誉，和云斓家纺的竞争对手之间没有业务往来。第二个方案是设立一个驻外销售部门，专门负责这两个国家的业务。后者需要雇用当地的职员，并派驻一名高级销售人员管理运营。
但是，对于在两国的销售情况，齐斓感到不甚乐观。人民币的持续坚挺令他担心公司产品在出口市场的长期竞争力会受到影响。
林森床品有限公司
冯杰和齐丽有意通过纵向一体化的方式进行公司扩张。恰在此时，他们发现公司的一个大客户林森床品有限公司（下文简称“林森公司”）正在准备将企业整体出售，因为创始人临近退休，公司无人接任。
这项收购是以2000000美元的价格购买林森公司100%的股权。表7和表8汇总了林森公司近三年财务报表中的部分数据。

林森公司位于距云斓家纺50公里的一个小镇上，己有三十年历史。公司7%的布料购自云斓家纺。其产品素以物美价廉著称，市场口碑很好。目前，90%的产品在国内市场销售。在企业管理方面，林森公司采取分权管理模式，其质量控制是通过在各个生产环节实施全面质量管理实现的。
云斓家纺和林森公司之间的并购谈判尚在起步阶段。云斓家纺正在考虑如何为并购融资，虽然公司的两位创始人还在犹豫这项并购是否是一个英明的战略决策。
(案例信息纯属虚构，仅作考试用途。)
要求：

分析云斓家纺现有管理模式特点，并对管理现状的改变提一些建议？

云斓家纺总经理冯云写一份报告，通过分析云斓家纺和林森床品公司的特点，对要不要兼并林森床品公司提出建议。